Наиболее значимые награды сотрудников определяются целью, ценностями и стратегией и выходят за рамки простого вознаграждения за хорошую работу.
С одного взгляда
Подтверждение успеха и упорного труда является важной частью хороших рабочих отношений и постоянной высокой производительности.
Система поощрений на рабочем месте, награждая за хорошую работу, также должна руководствоваться целью, значимой для получателя и соответствовать ценностям организации.
Без стратегии или цели, которой служат вознаграждения, сами вознаграждения могут быть контрпродуктивными.
До того, как разразился кризис COVID-19 , руководство инженерной фирмы Tonkin Consulting не интересовалось поощрением сотрудников, особенно денежными премиями.
Философия заключалась в том, что работа, которую выполняет компания, достаточно интересна, чтобы удовлетворить персонал; и по большей части команда оказалась права.
Вместо системы наград у Тонкина было «общество признательности» - любой человек в бизнесе мог быть номинирован за что-нибудь выдающееся, независимо от того, насколько он велик или мал. Выдвижение приведет к общению в масштабах компании и упоминанию на еженедельных собраниях генерального директора в стиле ратуши.
Когда разразилась пандемия, перед организацией был поставлен новый стратегический императив, в достижении которого помогла система поощрения сотрудников.
«Это была настоящая помолвка, - говорит Басил Мохамед, финансовый директор Tonkin Consulting. «Кроме того, как команда менеджеров, мы хотели показать нашу признательность за усилия, которые люди прилагали в неопределенные и трудные времена ».
Когда работа из дома стала нормой, бизнес стал полагаться на Microsoft Teams, Yammer и другие инструменты удаленной связи . Мохамед и его старшие коллеги хотели убедиться, что весь персонал знаком с этой технологией и вовлечен в нее.
Чтобы облегчить это взаимодействие, была введена беззаботная система поощрений для всей компании: если определенные операционные цели были достигнуты в первый месяц блокировки, компания должна была доставить пиццу на дом каждому сотруднику.
Цель была достигнута, пицца была отправлена - это сам по себе крупный логистический проект, говорит Мохамед, - и компания попросила сотрудников поделиться изображениями, на которых они наслаждаются пиццей, с членами семьи в Microsoft Teams и Yammer. Внезапно все стали использовать и получать удовольствие от технологии, которая была необходима для успеха в среде распределенного рабочего места.
Мохамед считает, что первое вручение наград компании было большим успехом, потому что награды были предложены не просто ради них самих. Вместо этого они были небольшой частью более крупного стратегического плана.
Делая награды снова великими
Су Ферн Ли (Soo Fern Lee), партнер, лидер талантов Малайзии и лидер по вопросам разнообразия и инклюзивности в АСЕАН компании Ernst & Young Advisory Services Sdn Bhd , говорит, что награды сотрудников всегда должны служить более важной цели и определяться стратегией.
«Все начинается с цели, которая движет всем, что мы делаем», - говорит Ли. «Стратегия воплощает цель в жизнь. Награды - это лишь один из способов проявления нашей цели.
«Награды значимы, если они соответствуют цели и ценностям, а также являются устойчивыми. Не все награды могут быть значимыми для всех в любое время и всегда.
«Важно, чтобы организация была привержена и последовательна в своих стратегиях. Какие типы наград являются эффективными, определяются временными рамками - например, смотрим ли мы на краткосрочные или долгосрочные цели? - и целевая аудитория, а также ограничения, например бюджет, границы, определяют ли награды желаемым поведением ».
По словам Ли, награды, которые не ценятся получателями, не способствуют желаемому поведению и культурным изменениям , не способствуют росту способностей и не имеют смысла.
Фактически, исследования показали, что вознаграждение или, по крайней мере, поощрение работы исключительно ради получения вознаграждения может быть контрпродуктивным.
Исследователь человеческого поведения, автор и преподаватель Альфи Кон говорит, что награды и наказания, полученные в результате прямого поведения или достижений, обычно имеют противоположный желаемый эффект.
«По крайней мере, два десятка исследований показали, что люди, ожидающие получить вознаграждение за выполнение задачи или за ее успешное выполнение, просто не работают так хорошо, как те, кто ничего не ожидает», - пишет Кон в статье под названием «Риск вознаграждения» .
«Этот эффект устойчив для маленьких детей, детей старшего возраста и взрослых; для мужчин и женщин; для всех видов наград; и для различных задач, от запоминания фактов до создания коллажей и решения проблем.
«Обсуждения, награды и благодарность организации приносят множество других преимуществ. Обе стороны извлекают уроки из разговора. Есть воодушевление продолжать усилия ». Джеймс Килер, Максимус
«В целом, чем больше когнитивной сложности и открытого мышления требуется для выполнения задачи, тем хуже люди поступают, когда их заставляют выполнять эту задачу за вознаграждение».
Из этого логически следует, что культурные изменения или вознаграждение, которое представляет собой лишь небольшую часть более широкой стратегии, - это единственный способ введения вознаграждений сотрудникам на рабочем месте.
Без этой стратегии и без цели, которой служат вознаграждения, сами вознаграждения могут оказаться контрпродуктивными.
Это, конечно, также вызывает вопрос - если сотрудники привыкли выступать за награды, пострадает ли их работа, если система наград будет удалена?
По словам Ли, вовлеченность персонала может пострадать, особенно в краткосрочной перспективе. «Нам необходимо выяснить, почему отозвали награды - из-за бюджетных ограничений? Или, может быть, награды больше не служат более важной цели, и есть необходимость в изменении положения. Если первое, то, может быть, уже ничего нельзя сделать. Тем не менее, потребуется четкая коммуникация, чтобы помочь решить любые проблемы или отказаться от участия ».
Мария Ситарамайя, вице-президент по персоналу в Азиатско-Тихоокеанском регионе технологической транснациональной компании Unisys , говорит, что хорошо спланированная система вознаграждений, являющаяся частью долгосрочной стратегии, не должна внезапно заканчиваться.
Во время пандемии лидерам Unisys на всех уровнях не только напомнили о том, что они всегда должны признавать эффективность своих команд, но они также разработали программу начисления баллов для часто летающих пассажиров, которая индивидуализирует и упрощает систему вознаграждений, в то же время время вовлечения персонала в процесс в долгосрочной перспективе.
Поскольку сотрудники взаимодействуют с несколькими командами в глобальной компании, любой, не только непосредственный руководитель, может выразить признательность коллеге, номинируя его на награду.
«Мы много работаем с нашими лидерами, чтобы лучше понять, что мотивирует и привлекает их команду», - говорит Ситарамайя.
«Чтобы поддержать это, у нас есть система, при которой людям начисляются баллы в качестве наград. Они могут сохранять эти баллы до тех пор, пока они хотят накопить как можно больше, или они могут пойти прямо в «магазин» и потратить свои баллы на награду. Я могу выбрать один тип награды, коллега может выбрать что-то совершенно другое ».
Идея заключается в том, что вы всегда получаете что-то значимое для вас, а не то, что выбрала компания и что может быть воспринято как пустое.
Ресурс библиотеки CPA: Набор инструментов менеджера по персоналу: практическое руководство, как получить от людей лучшее . Прочитай сейчас.
Персонализированные награды
«Магазин вознаграждений», который содержит широкий выбор предметов, - это один из способов сделать награды актуальными для получателей. Другой вариант для руководителей - это глубоко подумать о том, что каждый конкретный сотрудник по-настоящему оценил бы в качестве награды за выдающуюся работу.
Этот процесс, говорит Джеймс Килер, директор консалтинговой компании Maximus по развитию лидерства , помогает менеджерам лучше узнать членов своей команды и может привести к большему чувству близости и признательности.
«Со своей командой я думаю о том, где они живут, чем они интересуются и на каком этапе жизни они находятся», - говорит Киллер. «Я думаю о том, что может быть полезным, приятным и заботливым в то время.
Награда также должна соответствовать увлечениям и ценностям человека, а также ценностям организации. После того, как стратегия определена и цель присуждения согласована, наиболее важными частями процесса, по мнению Киллер, станут размышления, забота и беседа.
«Это здорово - сесть и найти время, чтобы рассказать людям, почему их узнают и что именно они сделали хорошо», - говорит он.
«Приятно, когда кто-то признает вашу работу, а также показывает, что вы видите их усилия и что вам интересно то, что они делают.
«Обсуждения, награды и благодарность организации приносят множество других преимуществ. Обе стороны извлекают уроки из разговора. Есть поощрение продолжать усилия.
«Есть мотивация и разрешение на развитие идеи и, в конечном итоге, на инновации».
Киллер говорит, что когда один человек признает другого человека, это заставляет их обоих чувствовать себя очень хорошо.
Будь то родители и дети, романтические партнеры, братья и сестры, друзья или коллеги, признание и благодарность являются важной частью того, что делает наши отношения прочными.
Киллер считает, что это верно независимо от того, находимся мы в чрезвычайных обстоятельствах, таких как пандемия, или нет. Нам просто нужно проявлять еще больше творчества в отношении выражения благодарности, когда нам мешают физические ограничения и ограничения движения.
