Тщательно продуманная, хорошо структурированная программа наставничества приносит пользу как подопечному, так и наставнику.
С одного взгляда
Официальная программа наставничества может предоставить наставнику необходимые инструменты для эффективной передачи знаний и опыта, накопленных в ходе карьеры.
Помимо возможности узнать больше о своих организациях, подопечным предоставляется возможность улучшить свои навыки стратегического мышления, взаимодействия и взаимодействия с заинтересованными сторонами.
В свою очередь, наставники извлекут пользу из опыта с улучшенными навыками слушания и сочувствия.
Пол Вини FCPA был и подопечным, и наставником, и не сомневается в преимуществах, которые предлагает наставничество .
Финансовый директор находящейся в Тасмании компании Elphinstone Group , производителя продукции для горнодобывающей промышленности и технического обслуживания железных дорог, говорит, что наставничество, которое он получил в молодости, было в основном неформальным и было результатом того, что ему посчастливилось быть среди высокопоставленных людей, которые искренне интересовались его разработка как CPA .
В наши дни компании предпочитают более структурированный подход к наставничеству. Это связано с тем, что многочисленные исследования показывают, что участники программ наставничества сообщают о значительном улучшении своих способностей стратегически мыслить, возглавлять команды, влиять на заинтересованные стороны и сети.
Они также чувствуют себя более вовлеченными в свою работу и преданностью своему работодателю, что снижает текучесть кадров.
Для Вини ситуация изменилась, и теперь он помогает руководить большим количеством младших бухгалтеров в рамках программы наставничества CPA Australia .
«Я обнаружил, что это все равно что надеть другую шляпу», - говорит Вини. «Вы понимаете, сколько кусочков знаний и навыков вы усвоили за всю свою карьеру. Преимущество формальной программы наставничества в том, что она дает вам так много дополнительных инструментов, чтобы лучше передать эти знания, и делает беседы, которые я веду с подопечными, более структурированными ».
Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются любые отношения наставника и подопечного, - это выделить время, чтобы отойти от повседневной работы и сосредоточиться на более широкой картине.
«Поскольку все мы заняты, у наставников и подопечных одни и те же проблемы нехватки времени. Но, опираясь на свой опыт, я смогла сказать, что это короткий путь, вы обдумывали это? », - говорит Вини.
Наставник - это не улица с односторонним движением. Вайни размышляет о том, что за последние несколько лет, особенно после того, как он стал наставником, он «стал намного лучше активно слушать. Это определенно черта, которая приходит с возрастом и зрелостью, и является основным навыком для любого наставника ».
Взгляд инсайдера
Наставничество - это не универсальные отношения. Есть много способов разработать и реализовать программу наставничества. То, что подходит каждому человеку, будет зависеть от организации, в которой он работает, ее размера и структуры, а также конкретных бизнес-потребностей.
Для внутренних или корпоративных программ наставниками обычно являются старшие менеджеры, которые были определены и обучены для наставничества младших сотрудников из разных отделов. Такое разделение необходимо, чтобы избежать конфликта интересов и обеспечить участникам уверенность в том, что они свободно говорят о проблемах, с которыми они сталкиваются.
«Наставники могут помочь вам понять неписаные правила [организации], составить карту неизведанных коридоров к власти и выявить« бизнес, стоящий за бизнесом »». Профессор Джули Когин, Университет RMIT
Наличие наставника изнутри организации может действительно помочь подопечному понять организацию, в которой он работает, говорит профессор Джули Когин, заместитель вице-канцлера по бизнесу и праву и вице-президент Колледжа бизнеса в университете RMIT .
«Преимущества разговора с человеком в условиях полной конфиденциальности, который может быть резонатором для идей, проблем и проблем, очень полезны. Наставники могут помочь вам понять неписаные правила [организации], составить карту неизведанных коридоров к власти и выявить «бизнес, стоящий за бизнесом», - говорит она.
Пространство для размышлений
Программы внешнего наставничества, предоставляемые консультантами по наставничеству и коучингу, отличаются, прежде всего, потому, что они предлагают подопечным нейтральное пространство вдали от их рабочего места.
Они ценны тем, что предлагают доступ к руководителям высшего звена из разных секторов, которые могут быть объективными, предлагать уникальные взгляды и более свободны задавать сложные вопросы. Подопечные часто чувствуют себя более расслабленными, говоря о проблемах, с которыми они сталкиваются, с кем-то за пределами своей организации.
Есть также много частных компаний, которые помогут бизнесу создать собственную внутреннюю программу наставничества или запустить ее. Лидерство Серендис - одно из них. Компания реализует межотраслевые программы наставничества для организаций, включая женщин в банковском и финансовом секторе (WiBF), с 2010 года.
Директор-основатель Мод Линдли имеет несколько полезных идей о том, что делает хорошего наставника и подопечного.
«Наставник должен найти хороший баланс между тем, чтобы делиться своим собственным опытом, обеспечивать уверенность и ясность, действовать в качестве звуковой доски, а также иметь возможность внушать изменения, действия и положительное влияние на подопечного», - говорит Линдли.
Хорошие наставники способны вызывать у подопечных энергию и приверженность, задавая правильные вопросы и с сочувствием выслушивая их. По ее словам, мягко оспаривая восприятие, предлагая другую точку зрения, подопечные могут расти.
С другой стороны, подопечный должен иметь четкое представление о том, чего он хочет достичь, ставя целенаправленные цели с помощью своего наставника с самого начала. «Они должны вступать в отношения с готовностью действовать за пределами своей зоны комфорта», - говорит Линдли.
«Самым большим препятствием, особенно на среднем этапе карьеры подопечного, является уделение достаточного количества времени тому, чтобы отказаться от повседневных результатов и сосредоточиться на стратегических размышлениях. Им нужно выйти на тот балкон », - говорит Линдли.
Как справиться с несоответствием
Даже с правильным отношением и необходимыми навыками, как в любых отношениях, химия между наставником и подопечным может отсутствовать.
Линдли говорит, что видела хорошее, плохое и уродливое в наставнических отношениях и думает, что хорошо понимает, что делает брак успешным.
«Без доверия и взаимопонимания люди не могут открыто и искренне рассказывать о своих страхах и проблемах, а отношения умирают собственной смертью. Обсуждение должно быть подлинным. Если разговоры неловкие, полны светских разговоров, тогда наставничество неэффективно, поскольку ни один из участников не получает от него никакой пользы », - говорит Линдли.
«В виртуальном мире наставничество продолжает оказывать столь необходимую личную поддержку, особенно в то время, когда люди чувствуют себя изолированными, и помогает организациям поддерживать вовлеченность сотрудников». Мод Линдли, Serendis Leadership
Напротив, два человека, которые разделяют схожие ценности и понимают окружение друг друга, больше сочувствуют. Они могут общаться, потому что наставник прошел через аналогичный опыт, с которым борется подопечный, или же он увлечен проблемами, над которыми работает подопечный, и преодолел те же ограничения.
По словам Линдли, именно это безопасное пространство позволяет процветать лучшим наставническим отношениям.
«Я вспоминаю, как одна женщина сказала мне:« Я смогла положить кишки на стол и почувствовала, что это тот, кто действительно может меня понять »».
Конечная цель
Еще одна частая причина срыва отношений наставничества - недостаточная подготовка или непонятная стратегия, говорит Когин.
«Подопечные прибывают, не имея ясного представления о том, что они хотят получить от совместного времяпрепровождения. Поэтому они соглашаются и говорят о чем-то на ходу, вместо того, чтобы работать с наставником над конкретной карьерной целью ».
Когин говорит, что подопечного нужно спросить конкретно, чего он хочет от наставничества.
«Если они, например, ищут международный опыт, то как им найти подходящего наставника, который может помочь им в этом конкретном случае? Часто это недостающий ингредиент ».
Для внутренней схемы наставничества решающее значение для успеха также имеет участие высшего руководства организации. По словам Когина, если высшее руководство не поддержит программу, сотрудникам будет трудно освободить их для работы в качестве наставников.
