Поскольку во время пандемии коронавируса миллионы американцев работают удаленно, менеджеры, которые не привыкли контролировать сотрудников издалека, сталкиваются с проблемами при оценке эффективности и предоставлении хорошей обратной связи.

«Большинство компонентов наших обзоров производительности были отброшены во время кризиса с коронавирусом, - сказал Майк Фалахи, генеральный директор Marygrove Awning Co. в Ливонии, штат Мичиган. - В конце концов, как мы можем проверить тех, кто не может выполнять свои обязанности работать так, как они привыкли? "

Смена тактики

Несомненно, многие руководители компаний разделяют это мнение, поскольку за последние восемь недель мир труда стремительно изменился. За это время многие компании перешли на удаленные операции.

Согласно опросу Gallup, процент работников, которые утверждают, что работодатель предлагает им гибкий график или варианты удаленной работы, вырос с 39 процентов в середине марта до 57 процентов к началу апреля.

Кроме того, 62 процента работающих американцев говорят, что они «работали из дома во время кризиса, а с середины марта их число увеличилось вдвое», согласно Gallup.
Руководители и менеджеры компаний говорят, что несколько стратегий - некоторые из них использовались до вируса, некоторые - новые, - помогли им измерить производство рабочей силы в эпоху COVID-19.

Керри Норман - вице-президент по решениям для талантов в CHG Software в Солт-Лейк-Сити. Несколько лет назад компания CHG решила отказаться от традиционных ежегодных проверок результатов деятельности рядовых сотрудников.

«Мы обнаружили, что это было неэффективно по нескольким причинам», - сказал Норман. «Во-первых, это был взгляд назад, поэтому он не помог улучшить производительность в будущем. Во-вторых, это не был эффективный инструмент измерения, потому что оценки сильно различались от одного лидера к другому. В-третьих, это отвлекало сотрудников. больше походил на суждение, чем на инструмент мотивации ".

Теперь компания сосредотачивается на предоставлении обратной связи «в данный момент», и это оказалось полезным во время вируса.

«Мы хотим, чтобы люди знали, что они делают правильно и где можно улучшить, вместо того, чтобы ждать конца года, когда уже слишком поздно что-либо делать», - сказал Норман.

Смена ролей

Пандемия также заставляет всех в CHG, менеджеров и их персонал, быть более гибкими. Это означает, что сотрудники берут на себя новые роли, некоторые из которых они никогда не обучались. И менеджеры должны проявлять гибкость при оценке этих работников, выделяя время на обучение и понимая, что будут проблемы.

«Наши сотрудники теперь учатся, что их навыки можно использовать способами, о существовании которых они никогда не подозревали, и они помогают в тех областях компании, которые, возможно, были для них чужды всего несколько недель назад», - сказал Норман.

Андрес Ларес - управляющий партнер Института переговоров Шапиро в Балтиморе. До того, как вирус поразил, компания проводила официальные проверки один раз в год. Теперь, сказал Ларес, менеджеры его фирмы еженедельно общаются с рабочими.

Более того, менеджеры его фирмы на данный момент прекратили оценивать сотрудников на основе получаемого дохода. Вместо этого, по его словам, «мы хотим, чтобы наша команда по маркетингу за это время обратилась к большему количеству людей, чем когда-либо, по телефону или электронной почте. При этом мы не делаем упор на продажи и доход в краткосрочной перспективе, но мы отслеживание продемонстрировало лидерские качества наших сотрудников, что приведет к увеличению продаж "в будущем.

Адем Селита - главный исполнительный директор Debt Relief Co. в Нью-Йорке, у которой уже была автоматизированная система оценки производительности, которая отслеживала показатели сотрудников по дням, неделям, месяцам и годам.

Когда COVID-19 потряс корпоративную культуру компании, эта система изменилась. В наши дни каждый обзор производительности планируется более чем за неделю, и сотрудникам отправляется шаблон для заполнения с инструкциями. Сотрудники отправляют свои ответы менеджеру, чтобы он мог их просмотреть и использовать в качестве руководства во время проверки.

«Хотя время по-прежнему тратится на перевыполнение результатов, акцент сейчас делается на том, с чем сотруднику нужна помощь, над чем он хотел бы работать, и в конечном итоге с тремя выводами, на которых сотрудник сосредоточится и обсудит в следующем обзоре со своим руководителем. , - сказала Селита.

Коммуникационные вызовы

Во время пандемии было нелегко следовать этому новому плану обзора производительности.

«Поначалу самой большой неудачей была связь», - сказал он. «Мы переходим от культуры управления, в которой лидеры находятся в нескольких шагах от рабочего места сотрудника, к сценарию, в котором лидерство отсутствует физически. Это приводит к тому, что многие вопросы не задаются [менеджером или сотрудником], пока не наступит время для повышения производительности. обзоры ".

С другой стороны, менеджеры отметили новые возможности для более широкого обсуждения результатов деятельности.

«С традиционными оценками производительности сотрудники тратили большую часть своего времени на обсуждение мелких вещей, оставляя им мало времени, чтобы сосредоточиться на разработке и на том, что они могут сделать лучше», - сказал Селита. «Установив более регулярные проверки, мы обнаружили, что сотрудники покидают сессии, чувствуя себя более способными и мотивированными, чем когда-либо».

 Его фирма решила полностью отказаться от анализа производительности во время кризиса с коронавирусом.

«Мы считаем несправедливым принуждать сотрудников соблюдать одни и те же стандарты во время этой вспышки», - сказал он. «Экономика страдает, и мы предлагаем ограниченные услуги как фирма. Следовательно, мы полностью остановили анализ производительности на некоторое время, поскольку мы не можем найти разумные параметры для измерения производительности каждого сотрудника из-за обстоятельств».

Эуло сказал, что его фирма возобновит анализ производительности, когда ее услуги вернутся в нормальный режим.

«На данный момент мы доверяем сотрудникам нести ответственность», - сказал он.